Ранние годы. Образование
Сергей Кириенко (фамилия матери) родился в семье профессора Владилена Яковлевича Израителя и экономиста Ларисы Васильевны Кириенко.Родители Кириенко познакомились еще детьми. Они жили в одном доме, учились в одной школе, поженились во времена студенчества. Ранние годы Сергея прошли в Горьком (сейчас Нижний Новгород), а когда в начале 70-х годов родители будущего политика разошлись, отец остался жить и преподавать в Горьком, а Сергей и его мать переехали в Сочи. В 4 класс младший Кириенко пошел уже в сочинскую общеобразовательную школу №7.
Однако по окончании школы он вернулся в Горький, поступил Институт инженеров водного транспорт, где преподавал его отец, и в 22 года стал дипломированным инженером-кораблестроителем.
Будущий политик уже в студенческие годы зарекомендовал себя как интеллигентный, общительный, уверенный в себе лидер-организатор. Учился на одни пятерки, очень внимательно слушал лекции и принимал активное участие в семинарах.
Сергей Кириенко у Познера
Преподаватели вуза не хотели отпускать талантливого студента и предложили продолжить обучение в аспирантуре, но Сергей предпочел пойти работать на завод, а в 1984 году ушел в армию. Вплоть до 1986 года он служил в военно-воздушных войсках под украинским городом Николаев, во время службы был на должности замкомвзвода.
В том же 1984 году он пополнил ряды КПСС. Его дед Яков (по отцовской линии) был видным коммунистическим активистом, и Сергей Кириенко пошел по стопам предка, также был предан партии. После ликвидации КПСС в 1991 году он даже оставил у себя партийный билет на память.
Политическая карьера
Начало трудовой деятельности Кириенко было положено в 1986 году, на судостроительном заводе в Сормовском районе Нижнего Новгорода («Красное Сормово»). Сергей Кириенко был принят на должность рядового мастера, и очень скоро благодаря его организаторским способностям бригада сварщиков выбилась в лидеры производства. Также он вел активную общественную жизнь в качестве секретаря заводского комитета комсомола. Умный, активный, трудолюбивый молодой человек обратил на себя внимание коллег по партии и вскоре был назначен секретарем Горьковского облкомитета ВЛКСМ.Предвыборный ролик Сергея Кириенко (1999 год)
В 28 лет Сергей Кириенко был избран депутатом в Горьковский областной совет народных депутатов. В 1991 году поступил в Академию народного хозяйства при Президенте РФ, которую окончил в 1993 году по специальности «финансы и банковское дело», став менеджером высшей квалификации.
В период с 1992 по 1997 год он был гендиректором молодежного концерна АМК, председателем правления банка, президентом нефтяной госкомпании «НорсиОйл», которая в 2001 году была поглощена «Лукойлом».
Значительным этапом в карьере Сергея Кириенко стало назначение его в мае 1997 года на должность первого заместителя министра топлива и энергетики РФ. Через полгода, осенью 1997 г., Сергей Кириенко в возрасте 35 лет был назначен Борисом Ельциным на должность министра топлива и энергетики РФ.
С апреля по август Кириенко возглавлял Правительство РФ, 14 декабря 1997 года Сергей Кириенко был избран депутатом Госдумы второго созыва.
Кириенко представляет нового главу ФСБ Владимира Путина (1998)
Был лидером партий и политических движений «Новая сила» (1998), «Союз правых сил» (1999-2000).
Важной вехой в карьере Кириенко стало утверждение его 12 декабря 2007 г. генеральным директором Госкорпорации «Росатом» – холдинга, объединяющего более трех сотен атомных предприятий.
Кириенко о перспективах атомной отрасли в России
5 октября 2016 года был назначен указом президента России Владимира Путина на должность Первого заместителя руководителя Администрации президента РФ вместо его предшественника Вячеслава Володина , который, в свою очередь, был повышен до спикера Госдумы VII созыва. Новым главой «Росатома» после ухода Кириенко был назначен профессор кафедры макроэкономики РАНХиГСа Алексей Лихачев, давний знакомый Сергея Владиленовича.
Личная жизнь Сергея Кириенко
Сергей Кириенко женат на Марии Владиславовне Аистовой. Женщина – медик по образованию, работала детским врачом.Познакомился политик со своей будущей супругой в Сочи, в школьные годы, а создали семью молодые люди во времена студенчества, когда им было по 19 лет. 
Сергей Кириенко – верный муж и заботливый отец. У супругов трое детей: сын Владимир (1983 г.р.) и две дочери – Любовь (1992 г.р.) и Надежда (2002 г.р.). Сын Владимир – успешный руководитель и бизнесмен, занимал высокие посты в крупных организациях: ООО «Капитал», «Ростелеком», «Titanium Investments». Владимир Сергеевич является владельцем электростанции во Владимирской области, совладельцем «Саровбизнесбанка».
Сергей Кириенко ведет активную политическую и государственную работу. Его приоритеты – это сохранение семьи, занятие спортом (айкидо, подводное плавание), активный отдых (охота, рыбалка), насыщенная общественная деятельность (социальные, культурные, информационные, образовательные направления).
Сергей Кириенко сейчас
В октябре 2016 года Сергей Кириенко приступил к выполнению обязанностей Первого заместителя главы президентской администрации. Первым мероприятием на новой должности стал форум движения ОНФ, состоявшийся в Ялте. 
Интервью с нынешним генеральным директором Росатома.
На мой взгляд, любопытнейшее.
В нем (несомненно в попсовой форме, но такой формат интервью) иллюстрируются нынешние современные подходы в современной (извините за тафтологию) России. Я бы назвал это синтезом прежней основы и нынешних передовых подходов, роль государства, как инвестора и стимулятора (а не постоянной дойной коровы, или наоборот,самоустранившегося наблюдателя)
Что еще импонирует в интервью, так это артикулированое понимание того, что развитие и рост (в самом лучшем понимании этих понятий) это движение к новому уровню возникающих проблем. Т.е. уход от привычных для общественного сознания конструкций перемог и здрад.
Рекомендую. Благодарю ресурс Афтершок за наводку на данный материал
.
Материал большой, но достаточно легко воспринимаемый.
Редакция «СР» почти два месяца пыталась договориться о большом интервью с генеральным директором «Росатома» Алексеем Лихачевым, но все никак не складывалось - график плотный. И вот в начале февраля нам предложили отправиться с ним в рабочую поездку в Сибирь. Как только выдавалась свободная минута, мы разговаривали - в перерывах, на бегу, в самолете и в машине. Из нескольких часов диктофонных записей был собран этот материал.
Об итогах года
2016 год мы завершили хорошо. На 100 % выполнили гособоронзаказ. Установили очередной рекорд по выработке электроэнергии - 196,4 млрд кВт∙ч. Сдали в промышленную эксплуатацию БН-800 на Белоярской АЭС. В Нововоронеже введен в строй первый в мире реактор поколения III+. Портфель зарубежных заказов вырос до 130 млрд долларов. Индийскому заказчику сданы два первых блока АЭС «Куданкулам». На всех площадках сооружения АЭС в России и за рубежом в целом успешно, хотя и не без сложностей, ведутся работы.
Впервые заключен контракт на поставку в Швецию коммерческих партий ТВС- квадрата для реакторов западного дизайна. Ведется работа по лицензированию и квалификации ТВС-К в США, с одной из американских компаний - операторов АЭС заключен контракт на опытно- промышленную эксплуатацию нашего топлива.
Все плановые показатели выполнены или перевыполнены, задачи на 2017 год подготовлены и утверждены на наблюдательном совете. Уверен, мы с ними справимся.
О пройденном пути
За 10 лет российская атомная отрасль возродилась. И здесь необходимо по достоинству оценить роль Сергея Владиленовича Кириенко. Когда он был назначен руководителем Федерального агентства по атомной энергии, априорной готовности со стороны государства вкладывать значительные средства в развитие атомной отрасли не было. У Кириенко была установка - разобраться и предложить варианты, исходя из реального состояния дел и имеющихся возможностей.
Вникая сейчас в дела, я понимаю, что выбор варианта развития не был предопределен изначально, скептические настроения относительно возможностей возрождения были достаточно распространены.
Кириенко сформировал команду, которая в короткие сроки разработала и представила президенту план развития атомной отрасли, смогла заручиться его поддержкой. Активное и очень погруженное участие Владимира Владимировича Путина в реализации этого плана стало решающим фактором. Была принята федеральная программа по строительству АЭС в стране с амбициозными сроками исполнения, в отрасль пришли деньги, разрозненные предприятия были объединены в корпорацию.
Отрасль задышала, начала развиваться, удалось сохранить компетенции, кадры, восстановить производственные цепочки. Отрасль, еще 10 – 15 лет назад находившаяся в полуразобранном состоянии, превратилась в государственную корпорацию, стала одним из лидеров российской экономики и международного рынка.
Очень важно и то, что, получив новое назначение, Сергей Владиленович возглавил наблюдательный совет корпорации - орган стратегического управления и обеспечения государственного контроля за деятельностью «Росатома».
Об удивлении
Когда после назначения генеральным директором «Росатома» началось мое знакомство с предприятиями ядерного оружейного комплекса, я ожидал встречи с консервативными настроениями, думал, что это такие закрытые территории, отгороженные от сегодняшних реалий колючей проволокой. Увидел же совсем другое: современных, продвинутых, мотивированных людей, легко осваивающих самые передовые подходы - и в производстве, и в экономике. Про науку не упоминаю - то, что там все находится на самом высоком уровне, было понятно заранее.
По понятным причинам не буду говорить обо всех достижениях ЯОКа. Могу только процитировать слова президента об укреплении ядерной триады:
Радует то, что помимо успешного выполнения государственного оборонного заказа предприятия ЯОКа учатся самостоятельно зарабатывать деньги и продвигать свои продукты. Перечислять успехи ЯОК можно долго. Это продукция для атомного ледокольного флота, АСУ ТП для атомной и тепловой энергетики и нефтегазового комплекса, станки и обрабатывающие центры с ЧПУ, системы безопасности для охраны и защиты объектов, оборудование для геологоразведки и нефтегазового сектора и многое другое. Хотелось бы отметить прогресс ВНИИЭФ в создании программного обеспечения для инженерного анализа и суперкомпьютерного моделирования. Потенциально это очень большой рынок, и мы можем ожидать здесь хороших бизнес-результатов.
За 2016 год выручка по новым продуктам в ЯОКе увеличилась на 80 %, почти вдвое, а 10-летний портфель заказов вырос на 93 %. Проценты, конечно, впечатляющие, но если считать в абсолютных цифрах, в деньгах, - результат пока очень скромный.
И еще одно личное открытие. Поразительно, с каким уважением в ЯОКе относятся к вопросам безопасности. Вот этому стоит учиться и рядовому сотруднику «Росатома», и генеральному директору.
О стратегических целях
Возможности государства по поддержке атомной отрасли не безграничны, особенно в текущей экономической ситуации. К 2020 году завершится господдержка строительства АЭС, государственный оборонный заказ не будет расти прежними темпами.
В этой ситуации источником (ресурсов. - «СР») для движения корпорации вперед, источником для исследований, инноваций и технологического обновления должны стать коммерческие проекты. Другими словами, мы должны научиться самостоятельно зарабатывать деньги. При этом, если мы хотим быть по-настоящему глобальной компанией, мы должны научиться зарабатывать деньги на мировом рынке. Тем более что внутреннего рынка нам не хватит не только для обеспечения развития, но и для поддержания текущего масштаба корпорации. А нехватка денег может привести к тому, что и развитие оборонных компетенций, и поддержание должного уровня безопасности - нашего главного приоритета, окажутся в зоне риска
Напомню, что в 2014 году были приняты три долгосрочные, до 2030 года, стратегические цели: повысить свою долю на международных рынках, снизить себестоимость продукции и сроки протекания процессов, создать новые продукты для российского и международных рынков. Эти цели определяют приоритеты при выборе управленческих решений для развития «Росатома». Я отдаю себе отчет в том, что эти стратегические цели часто воспринимаются просто как лозунги, напрямую не влияющие на повседневную жизнь людей. Чтобы преодолеть недопонимание, нам нужно сделать две вещи. Во-первых, превратить стратегические декларации в среднесрочные и максимально конкретные планы деятельности, понятные каждому сотруднику. И, во‑вторых, осознать всю серьезность вызова, который нам брошен: либо мы достигнем намеченных в стратегии целей, либо проиграем и вернемся в то неопределенное состояние, в котором российская атомная отрасль находилась еще 15 – 20 лет назад.
О борьбе за место под солнцем
Мы очень много хвалим себя, и хвалим заслуженно. За 10 лет мы прошли путь от консорциума разрозненных предприятий, очень часто неблагополучных, глубоко убыточных, теряющих кадры и компетенции, до вертикально интегрированной корпорации с единой стратегией, общей логикой развития и солидными производственными и финансовыми показателями. Мы гораздо сильнее, чем прежде. Но, положа руку на сердце, мы понимаем, что решающей причиной этого успеха стала масштабная программа государственной поддержки, или, если называть вещи своими именами, - программа возрождения атомной отрасли. Это вовсе не умаляет заслуг каждого сотрудника, ведь помощью еще нужно было суметь воспользоваться, превратить ее в успех, а «Росатом» справился с этой задачей на 100 %.
Но, оглядываясь назад и признавая успешность пройденного этапа, надо признать и то, что мы только в самом начале пути. Чтобы сделать успех необратимым и оправдать инвестиции государства в атомную отрасль, придется немало потрудиться.
Конкуренция на ключевом для нас рынке сооружения АЭС за рубежом будет ужесточаться. На него выходят новые, стремительно развивающиеся и потенциально мощные игроки с большими финансовыми ресурсами и значительной поддержкой проектов на межгосударственном уровне. Как ожидается, Южная Корея достигнет референтности своего проекта АЭС поколения III+ уже в этом году. Китай отстает примерно на год. Ужесточение глобальной конкуренции - огромный вызов для «Росатома». Чтобы ответить на него, чтобы продолжать получать заказы и трансформировать их в прибыль, нам надо двигаться к достижению второй стратегической цели - увеличению эффективности всех производственных процессов, а следовательно, снижению себестоимости и сокращению сроков производства продукции.
Что же касается глобального лидерства… В современном мире все процессы ускорились, а лидеры и аутсайдеры быстро меняются местами. На глобальном рынке нет места триумфальным настроениям, и это наглядно показывает история наших ближайших конкурентов. Французская Areva всего 15 лет назад была неоспоримым мировым лидером, сегодня же 75 % ее бизнеса по сооружению АЭС поглощено компанией Électricité de France, а государство вынуждено вытаскивать реакторостроителей из финансовой ямы миллиардными вливаниями. Трудно представить, что могут предпринять французские атомщики для восстановления своей репутации. Так что сами видите: на мировом рынке никому не гарантировано место под солнцем навечно. В том числе и нам
«Росатом» часто сравнивают с большим кораблем. Так вот, образно говоря, корабль под названием «Росатом» вышел из уютной бухты в открытый океан, где бушуют штормы. Но, как гласит восточная мудрость, когда дует ветер, нужно строить не щиты, а ветряные мельницы. В нашем случае - ветрогенераторы.
Об отдаленных перспективах
Сегодня надо ответить на вопрос, какие технологии станут основой нашей конкурентоспособности через 20–30 лет. В атомной отрасли длинные циклы разработки и внедрения инноваций. Если мы хотим сохранить и приумножить накопленное, будущее следует строить уже сегодня, в идеале даже вчера.
Ядерная энергетика способна к воспроизводству топливной базы. Проблему сырья решает формирование энергетической системы с замкнутым ЯТЦ и генерацией на основе тепловых и быстрых реакторов. Такая система повысит использование ресурса природного урана в десятки раз и позволит выйти на полное решение проблемы радиоактивных отходов. Мы сделали ставку на проект «Прорыв», «быстрые» технологии и сегодня лидируем в этой области. Надо сделать это лидерство абсолютным и лишить конкурентов надежд на преодоление разрыва в технологической гонке.
Достаточно ли этого, чтобы сформировать облик «Росатома» на перспективу 2040 – 2050 годов? Очевидно, нет. Нужно несколько не менее амбициозных проектов, базирующихся на лучших компетенциях отрасли. Их поиск и есть главный вызов для руководства корпорации.
О промышленной революции
Сейчас много говорят о четвертой промышленной революции. Аддитивные технологии, искусственный интеллект, роботизация, гибкие системы управления. Мы обязаны участвовать в этом тренде. И мы участвуем.
Приведу несколько примеров. Во ВНИИЭФ успешно развиваются суперкомпьютерные технологии. На созданном с нуля предприятии «Алабуга- волокно» организовано производство углеродного волокна. В ТРИНИТИ создан мобильный лазерный технологический комплекс.
Работали много, и поработали отлично. Но скорость и масштаб изменений у наших глобальных конкурентов несравнимо выше. Например, GE и Siemens выбрали курс на цифровизацию бизнеса и сейчас переживают крупнейшую в своей истории трансформацию. GE развивает печать деталей реактивных двигателей на 3D-принтерах, использует технологии искусственного интеллекта при производстве авиадвигателей, при оптимизации технических показателей и расположения ветропарков. К 2021 году GE планирует войти в топ-10 мировых разработчиков софта с выручкой более 15 млрд долларов.
«Росатому» нужно меняться, чтобы соответствовать этим скоростям. У нас все для этого есть. Высочайшая квалификация персонала, производственные мощности, технологии. Не хватает только скорости и способности быстро адаптироваться к изменениям.
Об эффективности
Есть достаточно примеров успеха в повышении эффективности. С 2011 года «Росатому» удалось снизить себестоимость производства мегаватт-часа на российских АЭС на 36 %. Это хороший результат. Но давайте посмотрим на конкурентов атомной энергетики. По показателю приведенной стоимости электроэнергии зрелые альтернативные технологии уже находятся на одном уровне с газовой генерацией. В 2015 году мировые инвестиции в ВИЭ были примерно в 13 раз выше, чем в атомную энергетику.
Не менее важный аспект конкурентоспособности - сроки строительства. С учетом стоимости инвестиционных ресурсов увеличение длительности строительства АЭС на один месяц приводит к увеличению стоимости строительства на 1 %. В советские годы развития атомной промышленности удавалось достичь показателей, к которым сейчас наши конкуренты только подтягиваются. Пятый блок Запорожской АЭС был построен за 48 месяцев. Это на сегодня наша лучшая практика. В КНР есть примеры строительства АЭС за рекордно короткие сроки: блок № 1 третьей очереди АЭС «Циньшань» был построен за 51 месяц, а блок «Линьао-3» - за 53. Третий и четвертый блоки АЭС «Барака» в ОАЭ корейские атомщики обещают заказчикам построить за 43–48 месяцев.
Я понимаю, сопоставимость серийных и несерийных проектов АЭС разной мощности, относящихся к разным поколениям, ограничена, но нам, конечно же, есть над чем работать, и эту работу надо вести куда более слаженно, чем сейчас. Нужно научиться строить спокойно, уверенно, быстро и технологично, конвейерным способом. Работа в режиме подвига, авралы, преодоление постоянных кризисов при строительстве должны уйти в прошлое.
О неэффективности
Крайне показательна история, которую рассказали мне в «Атомэнергомаше». Примерно половина заказчиков там из атомной отрасли, половина внешние - газовая промышленность, энергетика, предприятия оборонного комплекса и т. д. В рамках одного ПСР-проекта проводили замеры рабочего времени у сотрудников, которые занимаются коммуникациями с контрагентами, и выяснили потрясающий факт. Оказывается, эти специалисты на взаимодействие с внешними контрагентами тратят только 10 % рабочего времени. На работу же с внутриотраслевыми контрагентами - 90 %! А вроде бы должно быть наоборот. Но энергия, рабочее время хорошо оплачиваемых специалистов уходят на то, чтобы разбираться друг с другом.
Споры между своими иногда длятся годами. У нас две организации полтора года договариваются о цене проектных работ в интересах одного из зарубежных проектов. Полтора года! Заработали ли они благодаря этому хоть одну копейку для «Росатома»? Нет, не заработали. Но работа была проделана гигантская, все участники невероятно устали. Почему так получается? Да потому, что зачастую организации, входящие в контур «Росатома», бьются за свою прибыль, не жалея живота своего, а консолидированный результат корпорации их не волнует.
Нужно поменять такое целеполагание, покончив с этой местечковой психологией. На первом месте должен стоять общий результат, выручка и прибыль корпорации в целом. Центры прибыли должны быть сфокусированы на конечном продукте, и таких центров не должно быть много. Только это позволит сократить лишние и очень часто разрушительные внутриотраслевые транзакции.
О новых бизнесах «Росатома»
Узкая специализация на традиционных продуктах делает нас стратегически неустойчивыми, критически зависимыми от изменений рыночной конъюнктуры и глобальных политических рисков. 10 лет назад все говорили о ядерном ренессансе, с оптимизмом смотрели на перспективы развития атомной энергетики и связанных с ней рынков, прежде всего ЯТЦ и атомного инжиниринга. После Фукусимы оптимизм пошел на спад, и сейчас мы понимаем, что в ближайшие десятилетия в глобальном масштабе показатели атомной энергетики останутся примерно на сегодняшнем уровне. Мы успешно боремся за расширение доли на глобальном рынке, но сам рынок не растет. Это серьезное стратегическое ограничение. Но даже если бы такого ограничения не было, строить стратегию с опорой на единственный рынок - это как стоять на одной ноге.
Создание новых продуктов для российского и международного рынков, создание и развитие новых бизнесов делает нас более устойчивыми, позволяет загрузить производственные мощности, обеспечить занятость высококвалифицированных специалистов, увеличить производительность труда и повысить рентабельность активов.
Но очевидно, что, выбирая новые направления, мы не можем заниматься всем подряд. Есть три критерия. Во-первых, у нас должны быть соответствующие компетенции. Во-вторых, мы должны уметь работать на рынках, для которых производим новые продукты, понимать, как эти рынки устроены. Третий критерий, самый важный, - потенциальная прибыльность. Нам не нужны проекты с нулевой или низкой рентабельностью. Это не имеет экономического смысла. Нам нужна прибыль.
Что еще важно? Успешная работа над новыми продуктами требует изменения психологии, настырности и желания зарабатывать. Очень важно закрепление ответственности за результаты проекта за конкретным лицом. Ответственность нельзя размазывать, у каждого такого проекта должны быть фамилия, имя и отчество.
«Росатом» добился определенных успехов в повышении доли новых бизнесов в выручке. По итогам 2016 года выручка по новым бизнесам выросла на 30 %, а портфель - на 12 %.
О необходимых изменениях
Умение изменяться в ответ на новые вызовы мира является, наверное, самым главным качеством жизнеспособной организации, критическим условием ее долгосрочной успешности.
Отечественная атомная отрасль с первых дней обладала этим качеством - стратегической гибкостью, многократно демонстрировала готовность к изменениям и принятию организационных и технологических нововведений.
10 лет назад организационная структура корпорации и система управления создавались под конкретную задачу - собирание отрасли, преодоление анархии и раздробленности 1990‑х годов. Задача была решена, и сегодня мы состоялись как глобальная компания. Но изменился мир, изменились задачи, изменились мы сами. И то, что нам помогало расти вначале, теперь нередко нас начинает сдерживать, мешает развиваться. И значит, нам снова нужно меняться.
Если говорить о назревших изменениях, то в первую очередь они должны затронуть систему управления. Она должна не только учесть и дать ответы на сегодняшние вызовы, но и работать на опережение - учесть завтрашние требования, обеспечить нам вхождение в будущее.
Ориентация на рынок требует гибкости, мобильности, повышенной скорости принятия и реализации решений. Мы должны перейти от политики согласования интересов множества игроков к интегрированному управлению основными продуктами. Уже сейчас мы видим, что простота и ясность системы управления там, где этого удалось достичь, позволяет уменьшать бюрократию, разрушать внутриведомственные барьеры - наследие времен раздробленности отрасли, в разы повышать скорость принятия решений и отказываться от размытой ответственности за результаты деятельности.
Оптимизация системы управления должна стать главной темой 2017 года. Очень большие надежды возлагаю на результаты апрельской конференции руководителей и убежден, что на ней мы сможем честно и открыто обсудить назревшие проблемы и выйти на конкретные решения.
О главных партнерах генерального директора
Развитие системы управления в «Росатоме» потребует полной мобилизации потенциала работников на всех уровнях.
Если на призыв к изменениям сверху не будет ответа снизу - множества инициатив по улучшению от трудовых коллективов и рабочих групп, ничего у нас не получится. Знаю, что у ряда руководителей в головах присутствует модель, где носителями верной стратегии преобразований являются верхние уровни управления, а работники просто должны выполнять указания, меняться по спущенным сверху лекалам. Это ошибка. Верная стратегия и правильные тактики ее реализации могут быть только результатом совместной работы. И тут не может быть никакой бюрократической имитации, никакой нечестности.
Скажу больше - именно трудовые коллективы я считаю своими главными партнерами в совершенствовании системы управления и выработке новых правил игры. Хорошо знаю, что нередко преобразования и нововведения, которые мы пытаемся внедрить в отрасль, по дороге до исполнителя теряют свой смысл, превращаются в мертвую бюрократическую форму. Прекрасно вижу, когда на некоторых предприятиях проводят идеальную уборку и обклеивают свежими плакатами путь следования генерального директора, а от предложения сменить маршрут впадают в панику. Непонятно, кого мы здесь обманываем, люди ведь хорошо видят все эти уловки.
Нам нужен честный и ответственный разговор внутри отрасли. Главная задача - это подключение трудовых коллективов, активных людей к адаптации преобразований, к реальной работе по повышению эффективности.
О материальной мотивации
Участие в развитии корпорации, реальный вклад в ее успех должны вознаграждаться карьерным ростом и достойной оплатой. Многое в этом направлении уже сделано, но работу следует продолжить. Если мы хотим войти в число глобальных технологических лидеров, то и условия труда, и уровень вознаграждения у нас должны быть не хуже. Но добиться этого мы сможем только тогда, когда производительность труда на наших предприятиях станет такой же, а лучше выше, чем у конкурентов.
Убежден, что в корпорации большинство сотрудников готовы к реальному, вовлеченному участию в переменах. У нас великолепный человеческий капитал. Мы спасли и развиваем продуманно выстроенную систему подготовки кадров. И мы сумели остановить утечку мозгов из нашей отрасли. Но прорывных свершений мы вряд ли достигнем без азарта, без той дерзости и остроты мышления, которые выказывали - совсем в другие времена, замечу - основатели атомной отрасли. Их пример, их заряженность на работу, на результат, на победу нужны нам сегодня как никогда прежде.
О том, что пока звучит фантастически
В соответствии с нашей стратегией к началу четвертого десятилетия XXI века «Росатом» должен войти в тройку самых успешных мировых технологических корпораций. Знаю, кто-то отнесется к этому скептически, как к фантазии. А я считаю, что это возможно.
Энергетика и промышленность России, 13.11.2017Борислав Фридрих
Смена руководства Госкорпорации "Росатом", о которой было официально объявлено 5 октября 2016 г., внешне прошла максимально гладко.
Бывший глава Росатома Сергей Кириенко перешел на повышение в Кремль, где, по слухам, имеет сейчас большое влияние, а назначенный на его место первый замминистра экономики Алексей Лихачев послужил гарантией преемственности стиля в управлении атомной отраслью.
Сразу после назначения господина Лихачева в кулуарах заговорили, что смена менеджмента Росатома выглядит почти формальностью, а задача нового главы госкорпорации - в поддержании построенного и достигнутого. Бывшего чиновника Минэкономразвития, а ныне главного по атомной энергетике неофициально считали хорошим знакомым экс-гендиректора, и он сам это подтверждал, о каких-либо принципиальных расхождениях в позициях двух менеджеров не сообщалось.
Без резких движений
Более того, предполагалось, что Сергей Кириенко при новом главе Росатома станет своего рода куратором отрасли, сохраняющим значительное влияние как минимум на ключевые политические решения. Что касается Алексея Лихачева, то для него такая ситуация оказывалась двоякой. С одной стороны, это позволяло ему чувствовать себя комфортно, так как политический вес Кириенко давал возможность в случае чего прикрывать госкорпорацию от любых попыток внешнего вмешательства. С другой стороны, был велик риск того, что новый руководитель не станет выглядеть самостоятельной фигурой.
Однако получить подтверждение того, что первый заместитель руководителя администрации президента РФ продолжает негласно руководить атомной отраслью, у нас не получилось. По крайней мере, публично Сергей Кириенко практически не касается ядерной энергетики и Росатома, все свои силы направляя на работу в администрации главы государства.
Впрочем, и новый генеральный директор госкорпорации никаких резких шагов, указывающих, что в Росатоме он полновластный хозяин, за год своей службы не совершил. По сути, все, что делал Алексей Лихачев, вполне укладывается в выражение "обживаться на новом месте". При вступлении в должность он очень осторожно сформулировал видение своих главных задач. По его словам, на новом посту он должен работать над сохранением высоких темпов развития российской атомной отрасли и укреплением в ней культуры безопасности. "Главная задача, которая сейчас передо мной стоит, - сделать так, чтобы тот высочайший темп развития, который отрасль набрала за последние годы, ни в коем случае не снижался, чтобы проекты в связи со сменой гендиректора не тормозились, чтобы укреплялась культура безопасности", - заявил А. Лихачев в интервью корпоративному изданию "Страна Росатом". То есть ничего революционного.
По накатанной дорожке
В принципе, от Алексея Лихачева ничего героического и не требуют. В конце концов, сегодня Росатом достаточно успешен. Госкорпорация занимает первое место в мире по строительству АЭС за рубежом, реализуя проекты по сооружению 34 энергоблоков в 12 странах мира: в Европе, на Ближнем Востоке и в Северной Африке, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Портфель зарубежных заказов на десятилетний период на конец 2015 г. составлял 110 млрд долл., а по итогам 2016-го превысил 133 млрд. Росатом является номером один в мире по обогащению урана, входит в тройку по его добыче и поставкам за рубеж, обеспечивает 17 % мирового рынка ядерного топлива.
Судя по прогнозам на 2017г., Росатом продолжает развиваться эволюционно, а не революционно. Как рассчитывают в корпорации, портфель зарубежных заказов по итогам нынешнего года составит 147 млрд долл. Однако новых заказов на строительство энергоблоков не прибавилось.
За время работы А. Лихачева специалисты Росатома запустили эксплуатацию второй энергоблок индийской АЭС "Куданкулам", приступили к строительству второй очереди АЭС "Бушер" в Иране. Вступил в силу контракт на строительство АЭС "Руппур" в Бангладеше. В России в 2016 г. на Урале, на Белоярской АЭС, был сдан в эксплуатацию блок с быстрой реакторной установкой БН-800. Еще одним значимым моментом стал пуск первого в мире энергоблока поколения 3+ на Нововоронежской АЭС.
Из ключевых событий можно также отметить заключение первого коммерческого контракта на поставку ядерного топлива "ТВС-Квадрат" для шведской АЭС "Рингхальс", так как это первый контракт Росатома на поставку топлива для АЭС, построенной не по проекту российской госкорпорации. Это открывает для компании новые рынки и новые возможности.
Почить на лаврах не получится
Однако все это нельзя записать в заслуги Алексея Лихачева, поскольку является результатом работы прежнего топ-менеджмента Росатома. И вскоре именно А. Лихачеву предстоит серьезная работа по удержанию компании на лидирующих позициях. Дело в том, что, несмотря на внешне чрезвычайно благополучное и устойчивое состояние, в недалеком будущем Росатом ожидают серьезные испытания.
Возможности государства по поддержке атомной отрасли небезграничны, особенно в текущей экономической ситуации. Поэтому сложно надеяться, что после 2020 г., когда завершится господдержка строительства АЭС, государство сможет также щедро помогать Росатому. А на одном государственном оборонном заказе (который, надо признать, каждый год продолжает расти) корпорация не проживет.
Так что в этой ситуации источником ресурсов для движения корпорации вперед должны стать коммерческие проекты. Проще говоря, Росатом должен научиться по-настоящему самостоятельно зарабатывать деньги. При этом деньги Росатом должен взять на мировом рынке, так как внутреннего рынка (что признают и в самой госкорпорации) не хватит не только для обеспечения развития, но и для поддержания текущего масштаба корпорации.
А. Лихачев, по крайней мере, на словах, проблему видит и заявляет, что компания сама себе ставит стратегической целью повысить долю на международных рынках. Для этого, как говорит глава Росатома, необходимо снизить себестоимость продукции и сроки протекания процессов, создать новые продукты для российского и международных рынков.
Однако тут есть свои нюансы. Росатом уже планировал масштабную экспансию на мировом рынке. Тогда в мире начали говорить о "ядерном ренессансе", о возврате доверия к "мирному атому". Считалось, что количество строящихся энергоблоков по миру возрастет многократно, и Росатом хотел стать ведущим игроком на этом поле. Увы, "ядерному ренессансу" подрезала крылья авария на японской "Фукусиме-1". Нет никакой гарантии, что "наполеоновские" планы А. Лихачева не будут сорваны по какой-нибудь подобной причине.
Ветрогенераторы вместо АЭС
И вот тут мы впервые касаемся вещей, сделанных уже при непосредственном руководстве нового главы Росатома. Для начала - одна цитата из А. Лихачева: "Росатом часто сравнивают с большим кораблем. Так вот, образно говоря, корабль под названием Росатом вышел из уютной бухты в открытый океан, где бушуют штормы. Но, как гласит восточная мудрость, когда дует ветер, нужно строить не щиты, а ветряные мельницы. В нашем случае? ветрогенераторы".
В самом деле, при Алексее Лихачеве Росатом активно начал развивать новое и довольно неожиданное направление бизнеса - речь идет о ветрогенерации. В 2016 г. дочерняя компания Госкорпорации "Росатом", АО "ВетроОГК", победила в конкурсном отборе проектов по возобновляемой энергетике, проводимом Ассоциацией "НП Совет рынка". Согласно планам, компания планирует построить объекты ветровой генерации совокупной мощностью 610 МВт. Поставку мощности указанных объектов планируется осуществлять по договорам поставки мощности (ДПМ) на оптовом рынке электрической энергии и мощности.
В конце 2016 г. Росатом выбрал технологического партнера по направлению "Ветроэнергетика". Им стала голландская компания Lagerwey, имеющая 40летний опыт работы на международном рынке. Lagerwey совместно с АО "ВетроОГК" выполнит локализацию производства в объеме более 65 %. Планируется, что в кооперации будут участвовать предприятия группы Росатом - "Атомэнергомаш" и UMATEX Group. Запланированные производственные мощности позволят выпускать около 100 единиц ВЭУ в год (250 МВт). Также планируется привлечь и другие российские предприятия.
Предполагается, что основное производство будет размещено в Волгодонске (Ростовская обл.), на территории предприятия "Атоммаш", где уже есть вся необходимая инфраструктура: готовые цеха, места временного хранения, собственный причал. Город расположен относительно планируемых ветропарков на юге страны. Общая стоимость проекта оценивается в 82-84 млрд руб. В планах Госкорпорации "Росатом" - производство ветроустановок в объеме 1,6 ГВт в ближайшие 6-7 лет (около 600 установок).
По оценкам экспертов Росатома, к 2024 г. его объем может составить 3,6 ГВт, годовой оборот - 1,6 млрд долл.
Конечно, основы для развития этого направления закладывались еще при Сергее Кириенко, однако воплощать в жизнь данные планы начали именно при Алексее Лихачеве, и если у Росатома получится, это будет его заслуга. А если не получится, то его неудача. И именно от этого, а также от того, насколько удачной будет дальнейшая экспансия Росатома на мировом рынке ядерной энергетики, будет зависеть оценка деятельности Лихачева на нынешнем посту.
Лихачев Алексей ЕвгеньевичБиография
Алексей Евгеньевич Лихачев родился 23 декабря 1962 года в городе Арзамас-75 (Саров), Горьковской области, Россия .
В 1985 году окончил радиофизический факультет, в 1998 году – экономический факультет Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. Доктор экономических наук.
1985 г. - инженер в Горьковском научно-исследовательском приборостроительном институте.
1985-1987 гг. - инженер Горьковского научно-исследовательского приборостроительного института.
1987-1988 гг. - секретарь комитета ВЛКСМ Горьковского научно-исследовательского приборостроительного институт.
1988-1989 гг. - II секретарь Горьковского горкома ВЛКСМ.
1989-1990 гг. - I секретарь Горьковского горкома ВЛКСМ.
1990-1992 гг. - секретарь Горьковского обкома ВЛКСМ.
1990-1993 гг. - депутат городского совета народных депутатов г. Горького.
1992-2000 гг. - управляющий Нижегородской социально-промышленной страховой компанией «Аваль».
1997 г. - советник губернатора по вопросам страхования и инвестиций; председатель Политсовета Нижегородского регионального движения «Новая сила»; председатель правления «Фонда борьбы с распространением наркотиков среди молодежи и подростков».
1997-2000 гг. - депутат Городской Думы г.Нижний Новгород .
2000: Уполномоченный по проведению избирательной кампании В.Путина по Нижегородской области
2000 г. - уполномоченный по проведению избирательной кампании кандидата на пост Президента РФ Путина В.В. по Нижегородской области.
2000 г. - стал сопредседателем Нижегородского регионального отделения ОПОО СПС.
2000: Депутат Госдумы РФ
2009 г. - директор Департамента Минэкономразвития России . Руководитель экспертной группы «Институциональные (системные) вопросы» .
В 2010-2015 годах – заместитель министра экономического развития РФ.
2011 г. - заявил о подготовке соглашения, согласно которому Нормы ВТО после вступления России в организацию будут превалировать над нормами Единого экономического пространства .
2011 г. - заместитель Министра экономического развития Российской Федерации .
Алексей Лихачев: открытие выставки Госзаказ-2011
2012 г. - выступил с инициативой провести пилотный проект по подготовке кадрового резерва в округе на базе выпускников Высшей школы государственного администрирования .
Председатель Экспертно-консультативного Совета по иностранным и зарубежным российским инвестициям при Комитете Государственной Думы РФ по экономической политике, предпринимательству и туризму .
Член Правления Российского Союза промышленников и предпринимателей.
Вся деятельность Алексея Лихачева в это время связана с выработкой и реализацией внешнеэкономической политики России. В качестве депутата Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации , заместителя председателя Комитета по экономической политике, предпринимательству и туризму Алексей Лихачев принимал и принимает активное участие в переговорах о присоединении России к ВТО, в работе Комитета парламентского сотрудничества «Россия -Европейский союз», комиссии Парламентского собрания Союза России и Белоруссии по экономической политике.
При непосредственном участии Алексея Лихачева происходило совершенствование российского внешнеэкономического законодательства, приведение его в соответствие с международно признанными правилами и нормами. Алексей Лихачев возглавляет Рабочую группу ГД РФ по вопросам государственного регулирования внешнеэкономической деятельности, Экспертный совет по правовому регулированию и защите интеллектуальной собственности, является членом Правления Российского союза промышленников и предпринимателей .
В этот период владеет автомобилем - Chevrolet Blazer .
С 13 февраля 2015 года занимал должность первого заместителя министра экономического развития Российской Федерации.
Декларированный годовой доход Алексея Лихачева за 2015 год составил 8,2 миллиона рублей.
2016: Глава госкорпорации "Росатом"
5 октября 2016 года Президент России Владимир Путин назначил Алексея Лихачева главой Росатома вместо
Саров , СССР
Алексей Евгеньевич Лихачёв (род. ) - российский государственный деятель, генеральный директор Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом » с 2016 года.
Биография
С 2000 по 2007 годы был депутатом Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации.
В 2007-2008 годах - советник Министра экономического развития Российской Федерации.
В 2008-2010 годах - директор Сводного Департамента анализа и регулирования внешнеэкономической деятельности Министерства экономического развития Российской Федерации.
В 2010-2015 годах работал заместителем Министра экономического развития Российской Федерации.
С 13 февраля 2015 года - Первый заместитель Министра экономического развития Российской Федерации.
Декларированный годовой доход Алексея Лихачева за 2015 год составил 8,2 миллиона рублей.
Награды
Напишите отзыв о статье "Лихачёв, Алексей Евгеньевич"
Примечания
Ссылки
Отрывок, характеризующий Лихачёв, Алексей Евгеньевич
Но как только вышел дворецкий, Пьер взял шляпу, лежавшую на столе, и вышел в заднюю дверь из кабинета. В коридоре никого не было. Пьер прошел во всю длину коридора до лестницы и, морщась и растирая лоб обеими руками, спустился до первой площадки. Швейцар стоял у парадной двери. С площадки, на которую спустился Пьер, другая лестница вела к заднему ходу. Пьер пошел по ней и вышел во двор. Никто не видал его. Но на улице, как только он вышел в ворота, кучера, стоявшие с экипажами, и дворник увидали барина и сняли перед ним шапки. Почувствовав на себя устремленные взгляды, Пьер поступил как страус, который прячет голову в куст, с тем чтобы его не видали; он опустил голову и, прибавив шагу, пошел по улице.Из всех дел, предстоявших Пьеру в это утро, дело разборки книг и бумаг Иосифа Алексеевича показалось ему самым нужным.
Он взял первого попавшегося ему извозчика и велел ему ехать на Патриаршие пруды, где был дом вдовы Баздеева.
Беспрестанно оглядываясь на со всех сторон двигавшиеся обозы выезжавших из Москвы и оправляясь своим тучным телом, чтобы не соскользнуть с дребезжащих старых дрожек, Пьер, испытывая радостное чувство, подобное тому, которое испытывает мальчик, убежавший из школы, разговорился с извозчиком.
Извозчик рассказал ему, что нынешний день разбирают в Кремле оружие, и что на завтрашний народ выгоняют весь за Трехгорную заставу, и что там будет большое сражение.
Приехав на Патриаршие пруды, Пьер отыскал дом Баздеева, в котором он давно не бывал. Он подошел к калитке. Герасим, тот самый желтый безбородый старичок, которого Пьер видел пять лет тому назад в Торжке с Иосифом Алексеевичем, вышел на его стук.
– Дома? – спросил Пьер.
– По обстоятельствам нынешним, Софья Даниловна с детьми уехали в торжковскую деревню, ваше сиятельство.
– Я все таки войду, мне надо книги разобрать, – сказал Пьер.
– Пожалуйте, милости просим, братец покойника, – царство небесное! – Макар Алексеевич остались, да, как изволите знать, они в слабости, – сказал старый слуга.
Макар Алексеевич был, как знал Пьер, полусумасшедший, пивший запоем брат Иосифа Алексеевича.
– Да, да, знаю. Пойдем, пойдем… – сказал Пьер и вошел в дом. Высокий плешивый старый человек в халате, с красным носом, в калошах на босу ногу, стоял в передней; увидав Пьера, он сердито пробормотал что то и ушел в коридор.
– Большого ума были, а теперь, как изволите видеть, ослабели, – сказал Герасим. – В кабинет угодно? – Пьер кивнул головой. – Кабинет как был запечатан, так и остался. Софья Даниловна приказывали, ежели от вас придут, то отпустить книги.
Пьер вошел в тот самый мрачный кабинет, в который он еще при жизни благодетеля входил с таким трепетом. Кабинет этот, теперь запыленный и нетронутый со времени кончины Иосифа Алексеевича, был еще мрачнее.
Герасим открыл один ставень и на цыпочках вышел из комнаты. Пьер обошел кабинет, подошел к шкафу, в котором лежали рукописи, и достал одну из важнейших когда то святынь ордена. Это были подлинные шотландские акты с примечаниями и объяснениями благодетеля. Он сел за письменный запыленный стол и положил перед собой рукописи, раскрывал, закрывал их и, наконец, отодвинув их от себя, облокотившись головой на руки, задумался.
Несколько раз Герасим осторожно заглядывал в кабинет и видел, что Пьер сидел в том же положении. Прошло более двух часов. Герасим позволил себе пошуметь в дверях, чтоб обратить на себя внимание Пьера. Пьер не слышал его.
– Извозчика отпустить прикажете?
– Ах, да, – очнувшись, сказал Пьер, поспешно вставая. – Послушай, – сказал он, взяв Герасима за пуговицу сюртука и сверху вниз блестящими, влажными восторженными глазами глядя на старичка. – Послушай, ты знаешь, что завтра будет сражение?..
– Сказывали, – отвечал Герасим.
– Я прошу тебя никому не говорить, кто я. И сделай, что я скажу…
– Слушаюсь, – сказал Герасим. – Кушать прикажете?
– Нет, но мне другое нужно. Мне нужно крестьянское платье и пистолет, – сказал Пьер, неожиданно покраснев.